Litigare è sempre stato visto come un
problema, qualcosa da evitare, da scongiurare, o da risolvere subito.
Niente di più sbagliato. Perché, se è vero che il conflitto
produce sofferenza, dai conflitti si può e si deve imparare.
Conflitti personali, educativi,
lavorativi, affettivi: il conflitto è comunque una forma della
relazione umana. Ecco perché è importante allora distinguerlo dalla
violenza, che non è, come spesso erroneamente si ritiene, una facile
degenerazione dell’esperienza conflittuale, quanto piuttosto una
scorciatoia per non affrontare i conflitti eliminando unilateralmente
il problema che l’altro ci pone.
L’esperienza conflittuale è molto
ricca e ciascuno può riuscire a trarne il meglio per sé e per gli
altri, senza voler trovare a tutti i costi una soluzione ma imparando
a “so-stare” in essi».
Il primo passo per trasformare il
conflitto in risorsa e apprendimento, è cercare di capire che cosa
sta succedendo, fermarsi e provare a leggere quello che sta accadendo
attorno a noi.
E' necessaria la sospensione del
giudizio, ossia il non cercare subito un colpevole, in quanto ciò
inibirebbe la comprensione di ciò che sta esattamente accadendo;
inoltre bisogna porsi a un’adeguata distanza, quella che consente
di raffreddare gli eventi, le reazioni e le esperienze.in maniera
tale da concentrarsi sul “come” e non sul “perché”.
Quali sono allora le informazioni
contenute nei conflitti?
Le aree di indagine sul conflitto sono
molte, possiamo raggrupparle in quattro grandi categorie: quelle
utili a definire una corretta collocazione del conflitto e che
risponde alle domande: il conflitto mi riguarda? riguarda gli altri?
è palese o latente?;
quelle relative ai bisogni in gioco che
emergono o non emergono dai diversi protagonisti del conflitto e che
risponde alle domande: c’era una richiesta di aiuto? esplicita o
implicita? quali sono i tasti dolenti? il conflitto è un pretesto
per manifestare bisogni più profondi?;
quelle sulle emozioni che hanno un
ruolo importante nei conflitti e spesso ne definiscono l’andamento
in modo significativo e che rispondono alle domande: cosa sto
provando? cosa stanno provando gli altri? è un’emozione che
conosco? mi riconosco nelle emozioni altrui?, quale tasto dolente sto
toccando?;
e infine quelle sui vantaggi, che poi
sono elementi di difesa, che possono più o meno esserci nel
mantenere vivo un conflitto o nel non volerlo riconoscere e che
rispondono alle seguenti domande: ci sono vantaggi diretti a livello
intrapersonale per mantenere vivo il conflitto? ci sono vantaggi
indiretti?».
La presenza di conflitti nelle
organizzazioni è assolutamente fisiologica, anche se negli ultimi
decenni si registra un aumento della conflittualità causato dalla
frantumazione delle strutture gerarchiche.
In particolare, nelle organizzazioni il
conflitto più archetipico è quello fra i diversi bisogni delle
stesse organizzazioni e quelli degli individui che ne fanno parte,
ovvero ciascuno tende a considerarsi indispensabile mentre le
organizzazioni tendono a fare in modo che nessuno lo sia, e laddove
queste attriti sono molto forti spesso si creano situazioni
laceranti.
Ma spesso l’organizzazione non si
premura di darsi delle procedure per gestire l’inevitabilità
conflittuale, come se questo non la riguardasse. Accade così che i
conflitti diventino clandestini. A volte le persone, dentro le
organizzazioni, sviluppano paura e temono di esprimersi, ripiegando
sulla lamentazione pura e semplice, una forma più banale e meno
impegnativa per controllare l’ansia.
Il conflitto latente è in realtà
pericolosissimo per le organizzazioni, produce danni senza che
nessuno sappia di cosa si tratta, e quindi erode energia.
E’ pertanto indispensabile che ogni
organizzazione sappia creare lo spazio-tempo necessario per poter
affrontare queste situazioni di contrasto e di divergenza, che
possono portare a un cambiamento positivo per tutta l’organizzazione.
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Ma «non c’è cambiamento senza conflitto», tanto che «la capacità di consentirsi il confitto come strumento di crescita e di mutamento fa parte della sopravvivenza stessa dell’organizzazione» sia essa di volontariato che lavorativa, che familiare, dice il pedagogista Novara nel suo “La grammatica dei conflitti”; «La cooperazione nasce dal riconoscere che il conflitto è legittimo, e che quindi è possibile strutturare azioni di cooperative basate sulle capacità dell’organizzazione di contenere i vari punti di vista e le istanze relative ai bisogni specifici. Questa dialettica fra conflitto e cooperazione porta al concetto di coesione, cioè a quel tipo di procedimento che permette di arrivare a decisioni comuni, di mantenere queste decisioni attraverso l’attivazione di processi comunicativi che stanno alla base di una visione di insieme. La coesione, da questo punto di vista, non rappresenta una omogeneizzazione passiva dei comportamenti e degli stili, o addirittura delle personalità, quanto una procedura, basata sul riconoscimento della necessità che nel contesto organizzativo vengano acquisiti i contributi di tutti gli attori in gioco e trasformati in una decisione comune».
Analizzando gli stili organizzativi
delle società, Novara puntualizza che ci sono due poli estremi. Da
un lato, un’impostazione gerarchica «basata sull’autorità e con
una linea di comando ben definita e molto forte»; con regole che
possono essere più o meno chiare», ma comunque «decise dal livello
gerarchico più elevato, magari anche in modo arbitrario», con la
conseguente «difficoltà nel creare motivazione e senso di
appartenenza».
Dall’altro uno stile organizzativo di
tipo confidenziale, «basato sulla informalità data da un’osmosi
dei ruoli e dei processi decisionali», con «regole spesso
implicite», con “ruoli sovrapposti e non definiti» e con la
conseguenza che si crei «una carenza di efficacia, la difficoltà a
definire le responsabilità e gli obiettivi», con una deriva
confusionaria».
Lo stile basato invece sulla
collaborazione è quello pertanto più funzionale a gestire le
organizzazioni e i loro conflitti. Si basa sulla capacità di
interagire rispettando i ruoli, utilizzando i conflitti come
informazione e non come minaccia, garantendo spazi comunicativi dove
possono attuarsi gli opportuni cambiamenti.
I conflitti organizzativi in realtà
sono molto impegnativi, perché raramente dipendono soltanto dalla
volontà dell’individuo; occorre saper mettere insieme le persone
in diverse situazioni e in vari modi. Si tratta comunque di una
fatica creativa, che consente di lavorare meglio, ottenendo risultati
più soddisfacenti per tutti».
Font: "La grammatica dei conflitti" di Daniele Novara, pedagogista e
direttore del Centro psicopedagogico per la Pace e la gestione dei
conflitti di Piacenza
